رِحْلتي مع مَنصُور خَالِدْ: الحلقة (36) الخروج من الذات لمُلاقاة الآخر! جون قرنق والبَحْثِ عن السَّلام والوحَدَّة

أزمة الصمغ العربي وشركته: الإسعاف والإصلاح!

في الواقع، حال تسنُّم منصور موقع رئيس مجلس الإدارة، فإنه بجانب متابعة موضوع التحقيق في الفساد، عكف على الإطلاع على أغلب الوثائق المتاحة حول إنتاج، وتصنيع، وتسويق، وتمويل عمليات، الصمغ العربي. كما سعى في تلك الفترة أيضاً للاستماع إلى والتشاور مع، والاستهداء برأي، المسئولين عن هذه المناشط والعاملين عليها، أو الذين باشروا المسئولية عنها في الماضي. ولعلَّ من أهم مشاوراته كانت تلك التي دارت مع ممثلي المُنتجين (كُردُفان، دارفور، أعالي النيل)، والتي رغم أنها كانت مع ممثلي المُنتجين في أكبر مناطق الإنتاج. وبعد القراءة والتشاور والاستماع، توصَّل منصور إلى نتيجة واحدة، مفادها، على حدِّ قوله: «إن شركة الصمغ العربي في وضعٍ لا يسُر، وبحُكم دورها المركزي في مجال إنتاج وتسويق ذلك المُنتج، فإن وضع القطاع بمُجمله لا يُبهج».

بعد أن شخَّص منصور مشاكل إنتاج وتصنيع وتسويق الصمغ العربي، في ضوء ما جمعه من معلومات عبر وسائل مختلفة، قام بإعداد ورقة رصينة بعنوان: “أزمة الصمغ العربي وشركته: الإسعاف والإصلاح”، هدفت إلى المراجعة وإعادة الهيكلة وصياغة السياسات الكفيلة بتحقيق أهداف الشركة في مساهمة هذه السلعة الإستراتيجية في الاقتصاد القومي. أفضت دراسة منصور إلى نتيجة أساسية، بأن شركة الصمغ العربي ليس بشركة عادية، يبتغي المُساهمون فيها الكسب وتوسيع هوامش الربح، بل هي شركة تراضى المساهمون فيها، إلى جانب التجارة الربحيَّة، على تولي مسئولية اجتماعيَّة بسبب ما أسماه منصور بالحس الواعي بالمصلحة الذاتية. لذلك، فإن نجاح الشركة أو فشلها، إذن، لا بُدَّ أن يُقاس بقدرتها على تحقيق الأهداف التي أُنشئت من أجلها. وعلى رأس تلك الأهداف:
‌أ) في الداخل: تنظيم التسويق الداخلي بهدف حماية المنتج بضمان سعر مجزٍ له لا يقل عن السعر القاعدي أو سعر التركيز.
‌ب) في الخارج: الحفاظ على الوضع المتميز للصمغ السوداني في السوق العالمي، وتطوير ذلك الوضع عبر وسائل متعدِّدة، منها الحفاظ على مخزون استراتيجي وقائي لا يقل عن إنتاج عام، والرقابة على جودة المنتج.
‌ج) تطوير الإنتاج برعاية البيئة الطبيعية والمجتمع الريفي حولها، وترقية البحث العلمي الذي يعين على ذلك.
‌د) تحقيق قيمة مضافة للسلعة المنتجة بالتصنيع، بالقدر وعلى الوجه الذي يتطلبه السوق.

وعليه، رسم منصور جملة من السياسات في إطار خارطة طريق للإصلاح، صاغها في روشتة، مفادها، على حدِّ تعبيره أن: «الإقبال على معالجة وضع كهذا لابد أن يكون على مستويين: المستوى الأول هو العمل الإسعافي لوقف الاستنزاف، ثم تصحيح المسار، وأول ما ينبغي إسعافه هو المُنتج والشجرة، فمن ضعف العقل بمكان أن يذهب سُدىً خيرٌ سهلُ المُقتني، رفيع القيمة ساقه الله لنا. المستوى الثاني، هو السياسات متوسطة وبعيدة المدى، التي تضمن استدامة التصحيح، وتحول دون تكرار الأخطاء».

كما نَوهتُ في الحلقة 35، كان منصور يتردَّد كثيراً على علي عثمان بخصوص ملفات الشركة، خاصة وأنَّ الفساد يمسُّ المُنتمين للمؤتمر الوطني، ويُطلعهُ بمنظوره القائم على معالجة الملف بشكلٍ شامل. ذلك، بجانب تقديمه له تقريره المُفصَّل، الذي أشرت إليه أعلاه، الذي تناول فية قضيتي الصمغ والشركة، وتصوُّر الحُلول التي كانت تقتضى قرارات تشريعية وسياسية. وهنا تجدُرُ الإشارة إلى أن نائب رئيس الجمهورية كان من الداعمين لتعيين منصور في رئاسة مجلس إدارة الشركة، خاصة بعد أن استثنت الولايات المتحدة الأمريكية الصمغ العربي السوداني من المقاطعة، وكان علي عثمان يعشمُ في أن يستخدم منصور علاقاته مع الأمريكان للاستفادة من قرار رفع المقاطعة. وبالرغم من دعم نائب رئيس الجمهورية للسياسات الإصلاحيَّة التي خطَّها منصور، إلا أنها لم ترَ النور بسبب المُماطلة والتسويف، ووقوف المؤتمر الوطني فيما يختص بأركان الاقتصاد، وتحقيق هدفها في إنهاء دور الشركات العامة واستبدالها بشركات خاصة بالمؤتمر الوطنى وأعضائه، ومؤسسات الدولة الأمنية والعسكرية. وانعكست هذه المعارضة لسياسات منصور الإصلاحية في داخل مجلس إدارة الشركة، ممَّا دعا منصور لإبداء استيائه من التصعيد الإعلامي للمشكلات والخلافات الداخليَّة بالشركة، وقال منصور إنَّ طريقة العرض الصَّحفي اقتربت كثيراً من “نشر الغسيل القذر”، على حدِّ قوله، ولوَّح بتقديم استقالته من مجلس الإدارة حال تنامي الحملة ضدَّه. ففي أواخر عام 2008، تمَّ عقد اجتماع استثنائي لمجلس إدارة الشركة، قرَّر تعيين مدير تنفيذي جديد للشركة، السيد أبوبكر الصديق الدسوقي، بينما كان منصور خارج البلاد، مما استثار غضب منصور ووزير التجارة وممثلي الحكومة. وللمُفارقة، بينما رُفع أمر الخلاف على إجراءات تعيين المدير العام إلى الاجتماع الدوري الطارئ لمجلس إدارة الشركة، الذي عُقد في 11 يناير 2009، التقى منصور مع المدير المُعيَّن، أبوبكر الدسوقي، ودار بينهما حوارٌ طويل اقتنع منصور من خلاله بانسجامهما وتناغُم مواقفهما من تطوير الشركة. وبذلك، قرَّر منصور الإبقاء على المدير الجديد في موقعه، بل للمُفارقة، مهَّدت هذه الحادثة لأن يصبح أبوبكر صديقاً ومُلازماً له حتى بعد أن تركا العمل في شركة الصمغ العربي.
بعد أن استقرَّ الوضع الإداري، استمرَّ النزاع مع منصور في التصاعُد حتى وصل الأمر في السابع من يناير 2009، مرحلة أن يُقرِّر المُناوؤن لمنصور، في اجتماعٍ للمجلس لم يكتمل نصابه، إقالته من منصبه، وتعيين غريق كمبال، نائب رئيس اتحاد المزارعين، في مكانه. ومع ذلك، لم يستمر رئيس مجلس الإدارة الجديد في موقعه إلا يوماً واحداً، 7 يناير 2009، إذ لم تُمهِله المحكمة التجارية العامة، برئاسة القاضي الصادق ضرار مختار، التي أصدرت قراراً في اليوم التالي، 8 يناير، قضى بإيقاف قرار مجلس الإدارة بإقالة منصور، إثر طعنٍ تقدَّمت به الحكومة، وزير التجارة جيمس كوك، ضدَّ شركة الصمغ العربي. يتكوَّن المجلس من 11 عضواً، تعيِّن الحكومة 3 أعضاء، إضافة إلى 4 ممثلين للمُنتجين، و4 ممثلين تنتخبهم بواسطة الجمعية العمومية. حاول منصور أن يُحدث تغييراً في تركيبة المجلس، وخاصة فيما يختص بتمثيل المُنتجين، وتمثيل الدولة بأن يكون على أساس الوظيفة الرسمية (وكيل التجارة، مدير الغابات، ممثل البنك المركزى، مثلاً)، وليس بمثابة تعيين سياسي لأشخاصٍ وفق المُوازنات والترضيات. بالطبع، لم يستطع منصور أن يُحدِث هذا التغيير لارتباطه بحزمة الإصلاحات التي اقترحها في ورقته التي قدَّمها لعلي عُثمان. أسهمت تشكيلة مجلس الإدارة في تقسيم المُتصارعين إلى كتلتين، كتلة تضُمُّ ممثلي الحكومة، وكتلة تضُمُّ ممثلي المُنتجين والجمعيَّة العموميَّة. وأصل الصراع هو بين منسوبي المؤتمر الوطني، من جهة، والحركة الشعبيَّة، التي يتبع لها وزير التجارة، من جهة أخرى، معارضة لدكتور منصور وسياساته، ولو كان معه بعض المساهمين الأفراد ومدراء الإدارات بالشركة. فمن المُستغرب، مثلاً، أن يكون ممثل الحكومة في مجلس إدارة الصمغ العربي، هو وكيل وزارة التجارة، بينما يقف وزير الدولة للتجارة السميح الصديق موقفاً مغايراً لموقف وزيره، ومُسانداً للمجموعة التي أقالت منصور من المجلس. تكتُّلٌ على رأسه ثلاث شخصيات، هُم من وقفوا ضد منصور بطريقة سافرة: السميح الصديق وزير الدولة للتجارة، وعبدالعظيم ميرغني عضو مجلس للإدارة، مدير الغابات، وعلي محمود وزير المالية.
ولمزيدٍ من التضييق على الشركة، تمَّ إنشاء مجلس الصمغ العربي عام 2009، بهدف إدارة وتطوير إنتاج الصمغ العربي في البلد من خلال رعاية الموارد من الغابات والأشجار وتنظيم التجارة وتشجيع الصناعة وفتح المزيد من الأسواق الدولية. كان القصد من تكوين المجلس هو العمل على تحجيم عمل شركة الصمغ العربي بعد فك احتكارها للسلعة، كما ظهرت بعدها العديد من الشركات المحليَّة والعالميَّة التي تهتم بتصنيع وتصدير الصمغ أو تسويقه محلياً. وللمفارقة، آلت رئاسة مجلس الصمغ إلى المهندس تاج السر مصطفى، بدا وكأنه يسعى لتدمير شركة الصمغ العربي بعد انتزاع أحد مهام الشركة في تطوير الصمغ العربي للقطاع الغابي، الذي تحوَّلت تبعيته للمجلس. ولتاج السر تاريخٌ في هذا المضمار، إذ قام بتأسيس شركة لبلورة الصمغ العربي منذ أن كان وزيراً للصناعة في حكومة السيد الصادق المهدي، في إئتلافية مع الجبهة الإسلاميَّة القوميَّة، في النصف الثاني من ثمانينات القرن الماضي.
لم يهدأ بال المُناوئين لمنصور بعد فشل محاولتهم الأولى في إبعاده من رئاسة مجلس إدارة الشركة، ففي نهاية النصف الأوَّل من عام 2009، بدأ صراع المالكين في المجلس بقيادة بعض المساهمين، وعلى وجه الخصوص ورثة المرحوم عثمان صالح، بالدعوة لجمعية عمومية غير عادية لانتخاب مجلس إدارة جديد. ناهض منصور هذه الخُطوة عن طريق اللجوء إلى المحكمة للفصل في القضيَّة، حتى تمَّ إبطال قرارات الجمعية. لم يستسلم المساهمون لحكم المحكمة واستطاعوا عقد جمعية عمومية، بممثلين من وزارة المالية (وزير المالية علي محمود، من المُعارضين لمنصور منذ البداية كما أشرتُ سابقاً)، والمسجل التجاري، ووزارة التجارة (بالرغم من أن الوزير من منسوبي الحركة الشعبية)، الأمر الذي أضفى شرعية لها. وفي تلك الجمعية تم انتخاب مجلس إدارة جديد ترأسه د. عبدالعظيم ميرغني، مدير الغابات (الذي أيضاً كان من المُعارضين لمنصور) وهو أيضا أحد ممثلي وزارة المالية في المجلس. كما كان من أول قرارات المجلس الجديد الإطاحة بالمدير العام، ابوبكر الدسوقي، والمستشار القانوني د. الدرديري محمد احمد، وتبعهم: د. حسن إبراهيم، وعبدالرحمن إبراهيم (المدير المالي)، متوكل بكري (نائب المدير العام)، وأحمد علي مهدي (مدير مكتب الشركة بالخليج والشرق الأدنى). ومن المفارقة، أنه لم تتم مخاطبه د. منصور من قبل المجلس الجديد، عِلماً بأن د. منصور هو ممثل الدولة في الشركة، مما جعل الأمر يبدو سخيفاً وغير لائق لشخص لعب دور رئيس مجلس إدارة باحترافية ومؤسسية، خاصة وأن الشركة كانت ساحة لصراعات مناطقية وإثنية ومالية وسياسية شائكة.
مع ذلك، وبالرغم من مرور أكثر من عشر سنوات على ورقة منصور، إلا أن ما طرحه فيها من تشخيص للمشكلة وما قدَّمه من رؤية إستراتيجية متكاملة، وخارطة الطريق التي رسمها لتنفيذ السياسات الإصلاحيَّة، تظل وثيقة متميزة تصلُحُ في الوقت الرَّاهن. وقد علِمتُ أن ورقة منصور قد وجدت طريقها إلى السيد رئيس الوُزراء، عبدالله حمدوك، ولا شكَّ أن البناء عليها وتحديثها باستيعاب ما قد طرأ من مستجدات يوفِّر رُؤيةً واضحة لتطوير قطاع الصمغ العربي برُمته. فحزام الصمغ العربي، الذي يُغطي كامل منطقة السافانا ويمتد من النيل الأبيض إلى تشاد، ويشمل شمال كُردُفان، هو من أهم الأحزمة الخمسة، أو الدوائر التنموية، التي اجترحها رئيس الوزراء كأساس لنهج جديد يطرِقُ باب التنمية بعيداً عن محور “مُثلث حمدي”، ويخاطب متلازمة المركز والهامش التي أنهكت البلاد.
كُلف منصور بمهمَّة أخرى، وإن لم يكن التكليف صادراً من رئاسة الجُمهُوريَّة، ولكن من مدير جهاز الأمن الوطني الأسبق، الفريق أول صلاح قوش، لإعداد دراسة عن تطوير أكاديمية الأمن العُليا. وكان قوش قد اكتشف أن أكاديمية الأمن، بعد مراجعة هياكلها وبرامجها، لا تعدو أن تكون استنساخاً، مبنى ومعنى، للأكاديميَّة العسكريَّة العُليا التي أنشأها الرئيس نميري في السبعينات من القرن الماضي. ولذلك، كانت أصلٌ لفكرته أن تصبح الأكاديميَّة بمثابة مؤسسة فكرية think tank للدولة لخدمة أهداف الأمن القومي، بالإضافة إلى دورها في بناء القدرات لمنسوبي الجهاز وقيادات الدولة. قام د. منصور بتشكيل فريق عمل من تخصُّصاتٍ مختلفة، وضمَّ في عضويته: د.حسن عابدين (تاريخ، وعمل دبلوماسي، ومنسق أعمال واجتماعات الفريق)، د. محمد الفاتح حامد (قانون)، د. صلاح منديل (تقنية معلومات)، د. صفوت فانوس (علوم سياسة)، والأستاذ عبدالعزيز مصطفى (أخصائي إدارة أعمال، وكان يساهم مع المجموعة من مقر عمله في البنك الإسلامي، بجدة). استغرق إعداد مقترح الدراسة حوالي ستة أشهر، زار خلالها بعض أعضاء فريق العمل دولتي جنوب أفريقيا وبريطانيا للإطلاع علي تجاربهم. ومن ثمَّ، تم تقديم التقرير النهائي إلى قيادة الجهاز، باللغتين العربية والإنجليزية. غنيٌ عن القول أنَّ منصور ساهم بجهدٍ كبير في كتابة أجزاء مُقدَّرة من الدراسة، وكان دائم الحُضُور في اجتماعات ومناقشات مجموعة العمل. لم يكتف الفريق بمساهمات أعضائه فحسب، بل تمَّت الاستعانة بكوكبة مميَّزة من الأكاديميين والدبلوماسيين، والخُبراء، وأصحاب الرأي، لكتابة المناهج والمُقرَّرات الدراسيَّة التي شملت: تاريخ السُّودان، التنوُّع الثقافي والبيئي، الاقتصاد، العلوم الاجتماعيَّة، العلاقات الدوليَّة، علم الإستراتيجية، اللغة الإنجليزية، الخ.. وتم الاقتراب من اسمٍ جديد للأكاديمية لتكون: “المعهد القومي للدراسات الإستراتيجية NISS”، بديلاً لـ“أكاديمية الدراسات الأمنيَّة، للبحث وتدريب كافة القيادات العُليا والوسيطة في الدولة”.
اقترحت بعض توصيات الدراسة البحثية أن يكون للأكاديمية برامج دراسات عُليا، تشمل درجة الدكتوراه في العلوم الإستراتيجية وبرامج تدريب وتأهيل في علوم الإدارة وغيرها، بجانب إنشاء قسم للبحوث والدراسة والنشر، وأن يتم تأهيل وتدريب أعداد من الباحثين في القضايا المحلية والإقليمية والدولية. كما أوصى تقرير الدراسة بأن تكون لغة العمل هي اللغة الإنجليزية، بجانب العربية، مع السعي لتطوير مكتبة الأكاديمية لتصبح تفاعلية والكترونية. ولتحقيق هذه الأهداف تمت التوصية بإنشاء مقر جديد للأكاديمية أكثر سعة بما يتلاءم مع نشاطات المؤسسة. بعد الفراغ من الدراسة، سلم فريق العمل بكامل عُضويته التقرير النهائي، وتوصياته إلى إدارة الجهاز، وذلك في اجتماع حضره رئيس الجهاز ونفرٌ من قياداته، عبر تقنية “الباور بوينت” power point بشكلٍ تفاعُلي. وبذلك، أضحى مِلكاً للجهاز، والذي بحُكم سريَّة عمله لا تصحبُ نشاطاته دعاية. ومع ذلك، ما اِستقيتُه من أخبارٍ، فإن العديد من توصيات الدراسة تمَّ اعتمادها وتنفيذها، خاصة المبنى المخصَّص للأكاديميَّة، والدرجات العلميَّة، والبحث والنشر، ومناهج التدريس ومقرراتها، واستخدام اللغة الإنجليزيَّة.